网点转型是信用社经营战略转型的基础和关键。近年来，农村信用社系统由于资源配置不足、人员素质不齐、系统管理不细等因素制约，营业网点的“基地效应”和网点价值未能充分显现，一定程度上制约了网点价值和网点效能的提升。为此，县级信用社要按照“高起点着眼、系统性策划、精细化运作、梯次化推进”的转型思路，以网点管理的精细化为突破口，持续纵深推进，加快深度转型，提升网点价值综合回报。

　　一、前瞻规划布局，实施网点“三类”管理。全面开展网点效能评价，将网点分为大型骨干网点、精品网点、普通网点三类，对不同类型网点在功能分区、服务对象、产品组合等方面实施差异化的功能定位；科学制定《网点发展三年规划》，明确网点搬迁、改造、升格、撤并计划。

　　二、全面启动柜面业务结构管理，加快业务分流。目前，低效业务占据了全行70%以上的资源。柜面业务结构不合理已成为制约网点转型、提升价值的瓶颈。为此，一抓高低柜、自助业务功能分区建设，准确识别各类客户，推行差异化，将90%的资源服务10%的优质客户，城区具备分区条件的网点全部实现分区，两年内全部网点完成分区改造；二抓ATM等自助设备的投放。依托自上而下的强力推动，保证必要的资源投入，率先在县级营业部建设集群式的自助设备服务区，增加离行式自助设备投入，网点ATM配置投放率达到100%；三抓业务流程再造。调整网上业务、柜面业务收费标准，推动低效业务向电子渠道分流；坚持前台前移，推行“主任坐堂制”； 简化流程，减少环节，逐步解决凭证多、登记簿多、打印报表多的问题。

　　三、加快理财师、个贷经营团队培养，推动理财中心、理财室建设。健全客户叫号和服务评价系统建设，推行文明服务“神秘人”检查制度，实施“擦亮牌子工程”，温馨提示业务种类窗口，精心培育网点“基地效应”，全面打造先进的网点文化。

　　四、完善激励约束，提升持续发展能力。通过匹配网点转型专项费用、推行弹性岗位组合、量化绩效考核等保障措施，确保网点转型扎实有序推进，促进柜员由考核业务量向主要考核综合营销业绩转变，实现网点由交易核算中心向营销服务中心转型。