在农信社改革管理体制的同时，借鉴外国银行业人力资源管理先进经验，变革农信社人力资源管理和开发现状，实现“以事为中心”向“以人为中心”的转换，尽快改善从业人员年龄结构、知识结构，尤其是高级管理人员的知识结构，整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。

　　当前农信社人力资源现状

　　僵化落后的人事管理理念。农信社传统的人事管理核心在于“管”，是以“事”为中心，注重对人的监督和控制。员工在管理者的监督下劳动，员工的创造性受到压抑。传统的人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务，人事管理仅处于一种执行者的地位。随着外资银行的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农信社的发展，更无法在日益激烈的人才竞争中保持优势。

　　缺乏行之有效的激励机制。在酬薪制度方面，农信社没有完全建立直接与收益挂钩的酬薪制度，专业技术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明，使得农信社现行的薪酬制度存在局限性，主要体现在：该制度是以管理形式设置的岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数；工作量对员工薪酬的影响较小。

　　缺乏科学合理的选拔用人制度。原有的劳动用工非社会性、非透明性、员工队伍裙带关系、近亲繁殖没有得到根本改善，整体素质难以迅速提高；选拔任用干部没有严格的选拔任用程序；员工进出关口不畅，急需的人才进不来，人才需求与实际脱节；人员总量相对不足，业务增长速度快，员工不增反减，人员紧张问题日益突出。

　　员工教育培训不能与时俱进。长期以来，由于缺乏完整的培训体系，对员工重使用轻培养，致使从业人员素质结构出现许多问题：知识结构不合理、文化素质参差不齐，高素质专业人才奇缺，尤其是通晓经济、金融、会计、计算机和法律等多种知识的复合型人才更少，难以适应农信社的可持续发展。

　　员工价值评价体系不健全。由于没有一套行之有效的价值评价体系，一直沿袭着“德、能、勤、绩”抽象指标考核，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而多数农信社人少事多，许多员工身兼数职，其业务技能、职业道德、综合素质等方面都无法量化衡量，对员工的考评也就简单几张表格，上面一些定性的内容，考核方式是自己填，领导评，有的地方为了平衡员工的心态，考评级别是轮流坐庄，致使员工的价值无法得到承认或全部承认，严重挫伤了员工的积极性。

　　人力资源“断档”现象严重。处于深化改革之中的农信社，由于历史、政策、体制和自身等多方面因素影响，已经出现严重的人力资源“断档”现象，集中表现为五点:一是年龄型断档，中青不接，呈现出整体队伍“老龄化”的趋势；二是学历知识与实际需要断档，缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才；三是地域需求与人员配置断档。大多数地方出现基层社人员缺乏、城区社人员“扎堆”的现象，乡镇农信社、分社电算化会计人员缺乏、外勤人员不够，而设在的市区农信社人员严重超编，一岗数人、人员配置形成强烈反差；四是培养教育与人力资源开发断档。部分老员工因资格老、接受能力差等原因，使得单位不愿再投入大量的人力、物力、财力去培训，而对新招聘入社的大学生，书本知识强于实践能力，若不能及时得到岗位培训和再教育的话，一样会“退化”到其它老员工的工作状态。这就是虽然领导层经常鼓励员工要有创新意识，但是员工创新却很少有起色的主要原因；五是管理人员素质与时代要求断档。受员工业务、知识、能力水平的限制，出现越来越多的关系型、守摊型、近亲型、简单操作型人员，而缺少真正的开拓型、务实型、知识型、创新型、经营管理型的人才，已经严重制约农信社业务的发展。 

　　改革人力资源的几点建议 

　　在同业竞争日益加剧的情况下，要想提高农信社的竞争能力，降低人力资源成本，实现人力资源科学配置是当务之急。

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